主题：在这个浮躁的社会，如何才能不死板的去管理好运营团队？作为初创公司想大家开开心心工作，让大家在这个浮躁的社会可以快工作，慢生活。但是如果过于放松，也会怕团队没有严谨性、工作散漫等一些问题……
我们目前是初创公司。看到社区大多数的关于团队管理帖子的需求都是各种方案、提成、合同、表格之类的，但是我想和大家讨论的是，如何才能更好的不死板的去管理好运营团队？
举一些很简单的例子：
是否要写日报记录每日数据并总结?还是周报就足够？
和员工是一定要有上下级的观念，还是打成朋友关系？
是每日开例会？还是一周一开？
等等等等
其实在现在这个社会来说，薪资是很重要的一点，但是是否在这个公司体现出自我价值并且愉快工作也是很重要的。我们作为初创公司不想非常死板的去管理团队，想大家开开心心工作，让大家在这个浮躁的社会可以快工作，慢生活。但是如果过于放松，也会怕团队没有严谨性、工作散漫等一些问题。
我们还年轻，还在一直学习的路上，但是很多时候某个人的一句话一个意见可以达到醍醐灌顶的作用。所以想请教下各位大佬前辈们有何指教？大家有任何意见都可以留言到这个帖子。帖子也不会私密提问 大家各取所需，感谢。
「 精彩回帖 」
ouxinyi - 欧鑫意跨境创始人赞同来自: 嘎巴sia 、 辜帅帅 、 Sharon777 、 soy1335784096 、 开心大罗北 更多 »我说说我的管理思路：
现在团队大概10多个人，基本覆盖了运营、产品、美工、供应链、物流和技术，再加上后勤的财务和行政，这么个人员构成组织架构上，2个总监（分别负责供应链和产品,供应链包含了采购、物流、仓储，都放一起了，产品这边包括选品和产品设计以及美工也放到这里），1个运营经理（负责运营团队的管理建设），基本上是一个萝卜一个坑，没什么冗余的空间。
再说说管理上：不管哪个管理环节，你要明白做这个动作，背后的意义是什么，不要为了做而做。
首先说开会的事，大会没必要总开，无论周的还是月的，我的思路是做事抓重点，因为开会是为了解决问题，所以如果一切运转正常，没什么大问题，没必要非得开会，因为人也不多，平时就可以经常碰头讨论，交换思路，或者说是头脑风暴，所以很多问题，都是一边做一边在解决的，那么大会什么时候开呢？当发生整体问题的时候，比如事多了，各部门协调之间出现了问题，不通畅了，或者流程上需要修改了，或者工作方向需要调整了等等涉及整体事务的时候，那你没必要一个个去沟通了，又或者跟几个涉及利益的部门负责人沟通一下，然后做好解决方案，直接开会讨论，如果大家觉得不妥的，提出来，一起讨论，觉得可以的，就快速通过，会议时间也没必要根裹脚布一样，又烂又长的，行政可以整理一下会议的事宜，然后整理成pdf，下发下去给各部门就行了。
其次，说说日报周报啥的，为什么会写日报周报呢？因为当公司人多的时候，作为公司管理者没有办法全面知晓大家的工作情况了，或者一个个再去沟通了解也很麻烦了，那么这个时候，可以动用周报日报，然后去发现里面的问题，而不是为了写而写，主要还是通过报告来发现问题，便于去解决问题的，而从员工的角度来说，也可以通过书写报告的方式，来衡量自己的工作量、完成度等情况，更好的规划自己的工作进度，但是当团队很小，每个人每天做点啥，你都心知肚明的时候，其实没必要非得写报告，平时多沟通就完事了，这样他们也可以把精力更多的放到实际工作中去。
再次，你提到是保持上下级还是做朋友，其实都不是，这个比较微妙了，既要有层级，又没必要太层级，真的做了朋友，你管理起来很难了，但是小团队如果上级层级关系太强，可能不利于你平时的沟通，至少他们在和你沟通的时候，可能尽挑好的说，所以说这个关系比较微妙，我的处理方式是放权、监管以及适度的干预，怎么讲呢，比如你招了个运营经理来，然后你老针对他listing写的好不好指手画脚的，那么这点小事你都干预，他是很难做好工作的，要放权，要充分发挥他们自己的能动性去做事，这些细节的东西不要太多干预，要怎么做就怎么做，但是如果中间明显发现比如敏感关键词出现了，那你还是要提醒的，也就是所谓适度干预，但是这样你感觉不就是不管了吗？当然不是，用指标就管理，用数据来说话，即使他listing做的SHI一样，但是人家就是ACOS控制在10%，就是转化做到30%，你要求的销售额都完成了，你凭什么一定按你的想法来呢？是不是，所以最终看数据说话，只要能够达到规定的标准，比如销量、利润等等这些指标，那就不要管了，如果达不到的，也没必要非得责骂，继续头脑风暴，一起坐下来沟通看看问题出在哪里，如何解决，可能这个就有点你说的朋友的感觉，如果一定是个刺头，做的又不好，还不接受意见，那就直接谈离职就好了，也没必要动气，作为失败经验，下次招人的时候，在增加点看人的标准。
那么，是不是所有东西都这样人肉式的管理呢？也不是，可以适当的上一些协作软件，比如团队协作上，可以用一些在线的任务看板的系统，每个环节直接的连接用时间控制，这样谁完成没完成也看得清楚，但不用太重的软件，就轻量化的这种任务看板就够了，然后资料库建立好，你的资源、供应商、物流商、服务商、各类数据等等，以免中间有人离职造成无法接手的情况。
还有，就是目标上，不要搞太宏大的目标，比如明年上市啥的，然后今天销量还没20单呢，这让人感觉就是画饼，阶段性目标定好，并且是大家看得到的且正在赶往的那个目标，这是一种希望，而且很踏实的希望，比如第一阶段，日单过百，再来个阶段性小奖励，然后第二阶段目标公布一下，比如日破500单等等，具体看情况了，这样大家的希望就是很充实的。
最后在人文关怀上么，常规的节假日礼物，公司放个冰箱微波炉的，夏天了，冰箱里放一些解暑的饮品什么的，单独搞了个小区域，放了一张桌，中午带饭的可以在这边吃，也可以作为休息区，等等类似的做一些。
如此的话，团队整体的工作氛围不算太差，并且他们也很愿意跟我沟通，我也能比较及时的掌握工作情况，我就变成了那块砖，哪里需要哪里搬，飞奔在各部门之间。
开心大罗北 • 2021-06-18 20:02看下来做个总结和一点自己的意见，可以交流下。我认为重点是管理层要懂得放权，这个放权肯定不是撒手不管，这个度比较难把握，视部下的能力和性格而定吧。
二是信息流！这个层主说的很仔细了。只要是一个团队，不论规模大小，绝对不能出现信息断层。团队工作的重点就是环环相扣。因为是初创小规模团队，层主说的最后一点也是非常重要的。小团队的管理层就是粘合剂，查缺补漏，稳住军心。这样的团队不会散不会差。
哥特赞同来自: 嘎巴sia 、 kukudexu 、 他还记得 、 努力的小向同学我想分享一些关于管理的底层原则给楼主，希望能帮助到你。
1. 管理是手段不是目的。
首先要搞清楚写工作日报、周报等等，都不是为了写而写，这些都是形式，多久一次根本不是重点，重要的是做这些动作背后的目的，我们写日报周报，是为了盘点目前的业绩和所有资源，为完成下一个阶段的目标做计划。
2. 管理的本质是为目标负责，不是为了开心的氛围。
员工来公司上班，无非就是分三种状态：有人追求金钱，有人追求自我价值的实现，有人追求能力的提升。他们不是为了开心而来的，开心只是附带的，关键是看你是否能带着你的团队、你的员工，完成一个又一个业绩目标，给他们相应的奖励。
你要去了解你的员工真正的个人目标是什么，你发自内心去关心你的员工，他是能感受到的。然后结合他的个人目标，给他匹配到工作目标上，实现了目标，打了胜仗，该奖励钱就奖励，该升职的就升职，员工会不开心吗？兄弟们跟着你，能有钱赚，能实现自我成长实现自我目标，我想这个比去惠州团建什么的管用多了。一个能不断完成设定目标的团队，说到做到的团队，氛围不可能差到哪里去，也不可能会懒散。
就算你们在创业阶段，没有办法一下子去完成设定的目标，没有关系，你带着团队，去复盘数据，找出差距，然后去盘点你能用的资源，分配给员工，监督好资源的利用，总能更加靠近你们的目标，这种持续地靠近目标的状态，只要是正常的、想要在职场有所发展的员工，都会被这样的leader所打动吧。
日复一日，不断复盘，行动，调整，直到有一天，能持续稳定地完成目标。无论是一个人，还是一个团队，最大的魅力，就是完成自己设定的目标，说到做到，不是吗？这时候，你想要的氛围自然就来了，不需要跟员工成为朋友，他都能感受到你身上散发的能量，会愿意追随你。
fritz赞同来自: cs9761850作为同样初创团队的亚马逊负责人，今年也在经历这个过程，在过程中一直思考一个适用自己团队的模式。以下为个人观点，请理性讨论，不喜勿喷，谢谢。
我觉得，对于初创的团队，各个环节都至关重要，但一切的前提，首先得是有个好的老板（或者你就是那个老板）和一个清晰有规划的目标。好的老板自然不用说了，他能提供尽可能多的支持，产品资源，现金流，人员储备等等，同时，他能让员工看到希望，看到挣钱的前景。那为啥说一个清晰，有规划的目标很重要呢，是因为亚马逊平台政策瞬息万变，2020年的平台红利，让很多投资者/公司都“飘”了，认为自己能“干”它个1个亿，从而忽视了产品原材料费用上涨，头程运费变贵，FBA仓储限制变多，竞争对手增加，价格战越来越凶等现实问题，也就造成了公司的发展方向上一变再变。由爆品运营变成精品运营，由精品运营变成铺货运营等等。老板挣钱的时候，运营还能分到一点提成，公司不挣钱了，运营在工作中也就丢了心气。
所以，一个好的老板/领导者以及一个清晰的发展目标，至关重要。
在这个基础上，我觉得团队中的成员，是极其重要的。一个能打胜仗的军队，每一个士兵都是不可或缺的的。同样的，一个优秀的亚马逊团队，里面的运营人员也不能太“差”。这里说的差，不是单指运营能力，而是在工作积极性，自主学习能力，遇事思考力，团队相处配合度等多方面的考量。举个例子，团队中业绩占比高的那个运营，但是隔三岔五的无理由请假，且经常性的迟到半小时以上，但是没有任何人制止该行为，只因为他的业绩占比高。长此以往下去，其他人也纷纷学样，请假次数在增多，团队的惰性也随之增加。我们都知道，一粒老鼠屎会坏掉整锅粥，一个工作不积极的运营，对于一个初创团队来说，那就是致命性打击。
要不要和员工相处成朋友模式，我觉得这个就顺其自然。没有必要非得条条框框给团队限制，但是，也没必要非得营造出团队里人人平等的“假象”，虽然你不这么认为。该定规矩的定规矩，比如迟到就是要罚款，虽然罚款金额不高，因为罚款不是目的；无理由请假和早退，就是要警告，不能放由该行为继续下去；同样的，对团队有贡献的，就是该嘉奖，比如，该有的提成按时给，且一分不少；提成制度不会一个月一变，把产品推到爆款，就应该给奖金等等，运营造成的折扣失误，或者刷单挂链接/账号（非公司测评资源造成的），就该处罚...... 有赏有罚，那么大家在做事时，自然就会有标准，也会朝着这个标准去做。希望能有帮助吧。
Anoymous我们也是创业公司 ，握个手都不容易！哈哈。在管理方面我也是摸着石头过河，现在也依然困扰比较多，下面说说我的经验之谈吧。
在一些工作的规章制度上一开始就要有， 比如考勤需要打卡。如果想要稍微自由点的话时间上也可以不用卡太死，一个月可以有那么几次可以晚到 晚走。我们最开始就想着大家自由一点，不需要打卡，时间就自由一点，晚到的话就下班晚点走。一开始大家还是比较自觉的，慢慢得大家都上班时间会被某个人带偏，从最开始的9点上班，到9点多，再到930，越来越晚，下班的时间也做不到晚到晚走。永远不要过于相信人的自制力，一旦有散漫的机会，人一定会慢慢变得散漫的，而且只要有一个人开始散漫，那这个人会把其他人也慢慢带得散漫。
运营管理方面我们目前是1个月一个比较长的会。会议内容就包括 1. 上个月的销售情况，各个目标完成情况，反思无法完成目标的原因 2. 确认本月的销售目标和运营思路策略。主要是这两个内容 每个asin都要细说，所以asin一多时间就比较长，但是这是必须的。
“和员工是一定要有上下级的观念，还是打成朋友关系？” 其实这个问题我一开始也很认真的思考了下， 也希望和员工做到搭乘朋友关系的那种，但是事实是比较困难，至少对于我个人的性格而言比较难跟员工打成朋友关系，但是可以让员工感觉的自己平易近人一点，这样就不会有很大的距离感。所以这个问题还是跟个人的性格有关吧，可以做到让员工信任自己就行。
“其实在现在这个社会来说，薪资是很重要的一点，但是是否在这个公司体现出自我价值并且愉快工作也是很重要的”。说实话在一个公司里99%的员工还没有到实现自我价值需求的这一层，特别是对于亚马逊公司来说，财富自由就是最大的目标，99%的员工都在追求生理需求这一层（更好的房子，更好的生活，更多的金钱），所以在一些激励措施，提成制度，奖金制度上的优化，让大家的利益最大化才是最实际的，才是让大家最愉快的。在一个创业公司里，赚钱了你看啥都觉得还行， 赔钱的你看啥啥不行，事实就是这样，大部分人创业是为了财富自由不是为了改变世界。当然了，平时也可以给大家叫个下午茶，晚上聚个餐什么的缓解下工作压力。
匿名用户我们公司目前氛围还挺好，因为公司比较小，所以没有制定很严格的什么KPI来约束员工。但是公司是有业绩目标每个月。完成业绩目标也会有一些奖励以及提成点上会不一样。
周报是每一周都要写的，周报主要内容就是关于运营自己账号的一些情况，销售额对比上上周或者某一个阶段是处于什么情况，什么原因导致的下降，什么原因业绩上涨；广告表现总体数据表现；新品表现；下周工作安排之类的，主要是方便运营自己也知道自己账号和产品目前在一个什么阶段，后面需要怎么调整。
上下级观念：如果大家都是比较好相处，工作方面都比较配合的话，没必要把和运营的关系搞得那么紧张，正常相处，正常玩笑都可以。但是前提是工作上面的事情不敷衍，在工作和一些比较重要的事情上能信任你，而且在重要的事情上你的话有一定的威严。要把握一下这个度，太松太好讲话，大家会认为你很好讲话，时间长了说的话就没有作用了；太过于严格大家会觉得跟你有距离感，平常私底下也不敢跟你玩笑之类的。
不要保姆式管理，培养他们自己解决问题的能力，可以从旁协助，或者是运营实在是没想法的时候就由管理来解决。但是不要什么事情都亲力亲为去做，这样运营容易有依赖性。人员够多的话可以采用分组，选出小组长，让小组长去解决一些比较具体的实操问题。
平常业绩完成比较好的时候可以请个下午茶之类的，以个人名义请，公司的归公司的，然后平常一些小节日准备一些小礼物。
工作的时候对事不对人，不让自己的个人情绪影响到团队其他人；允许犯错，但是不允许在同一个点上频繁犯错。
了解团队每个人的性格特点和优点，扬长避短；以及团队里面每个账号情况，比如产品线，上新情况，利润情况之类的，可以及时发现人员或者账号的问题，及时调整。
开心大罗北 - 不懂就问赞同来自: songxiaoyu 、 Adrain_zhu 、 文艺女青年
日报写到最后都是流水账。
记录每日数据和进行了什么操作是运营的每日基本工作，如果在不强行规定的情况下都无法做到，那...
上下级观念是必须要有的，可以在非工作时间做朋友，工作时间是工作。
个人认为每日例会的意义并不大，鉴于是初创公司，可以试行一段时间。建议一周一开。
规则制定应该是对工作的最低要求，建立管理系统是更好的把握每一环节工作的约束。开心工作并非是在工作上的自由度高低决定的，而是做好我岗位需求的工作，该工作的时候高效工作，该休息的时候好好休息放松。
对我来说在工作上得到有效的沟通，积极的反馈，不要让我做不是我工作范围内的工作，就是快乐工作~（打完这段已经不认识“工作”两个字了）
十一郎与流氓- 十一是遗憾，流氓是我对遗憾的态度，90后运营的无奈，讨论哲学和工作可私聊我赞同来自: 嘎巴sia 、 文艺女青年你好，楼主能发出这个帖子，肯定也是管理层级的，其实涉及到管理的时候，还是需要根据公司大小来制定吧，如果只是小规模的初创公司，前期店铺和产品不是很多的情况之下，一些报表，以周报和月报就可以了，但是针对一些产品的最基本的动态可以不做，但是一定要了熟于心，这涉及到有些员工自己的态度的问题，可能会产生区别，然而态度好的员工，即使你去安排一些事情，也会很好的给你完成，最难的就是态度不是那么好，但是有点能力的人，很容易恃宠而骄，还是看团队里面那种人多吧。
如果企业想要做大，肯定离不开规矩，有时候一些要求，刚开始就执行还好，如果是中途再执行，更加容易让人产生抗拒心理，和员工的关系，还是尽量以和谐为主吧，过于的上下级观念太强也不好，过于随和也不好，最好是能够露两手，镇住他们，让他们知道人外有人天外有天，只有大家服你了，同时你也很和善的时候，才能最为和谐吧，工作会议决策的时候，你就是上级，该执行就执行，改尊重就要尊重，日常工作的时候，大家开开玩笑，无伤大雅，人心永远是最难把控的，多争取福利，少些责怪，多些指导，少一些爆燥。
匿名用户
作为一个小公司员工来回答一下：
很多初创公司的特点就是要信息沟通及时，日报真的很鸡肋，上级也不会有这个美国时间天天看员工日记的吧，周报已经很可以满足交流需求。
尽量少开会，一周一次产品和工作交流差不多了，临时有事临时开，又不是经常出差或者不坐班的项目组需要定期开会。
接触过3家公司，大中小，等级观念可以说都不算很森严，不在政务体系，不论是经理还是仓库打包的，说白了都是打工仔，相反对大神级运营的崇拜度甚至会高于一个分公司经理，毕竟经理天天有，大神不常见。
管理还是尽量因地制宜的好，根据工作时长安排合理的要求（比如选品，开发，上新等），把控好每个员工的性格特点去安排做她擅长的事，同时协调好各部门之间的联系（比如开发对接运营，仓管对接开发等）。
薪资就是见仁见智了，可以说大多数员工的心理，都是不患寡而患不均，再保密的薪酬制度都是没有办法阻挡八卦之心的，处理不均问题能想到的就是做团队了，根据团队利润然后按劳分配。
匿名用户以下全部为个人从运营角度的经验观点总结，不喜勿喷，权当分享交流：）
薪资水平：参考论坛大佬给的建议即可...
认识的跨境同行还是挺反感那种斤斤计较，格局狭窄的主管或者经理的，例如：广告预算稍微多了点就让你各种汇报，挺烦的。
例会，有重要事项或者政策变动确实需要碰面的，例如补货限制政策从ASIN补调整为店铺补，这种有必要开会碰个头。除此之外，若无特别重要的事项，例会也是形式主义，只是汇报个工作总结。至于想了解个别员工最近的工作情况，单独聊天即可。
总结报告：不需要长篇大论，总结工作要点即可，时间间隔太短也没啥好总结的，就好比分析广告报表，不可能第一天开了campaign，第二天就总结否定吧，时间线得拉长点，半月报或者月报合适。
管理方式：过分独裁（autocratic）或者过分民主（democratic）都不提倡，这会极大降低人资效率。独裁和民主是两端，我们需要在这根杆子的中间寻找适合自己企业的位置，这也跟企业的发展阶段有一定的关系。虽然在经验上告诉我们，相对扁平，民主式的管理模式比较受偏好，但是需要有一定的管理岗位的阶层（hierarchy）来制约员工不能过分自由发挥。管理学其实是一门实践课，理论基础有很多，但是这是个动态的不断学习的一个过程。建议楼主可以参考一些管理学，企业文化以及人力资源相关的学术研究或者案例。
千树万树梨花开 - 把自己交给宇宙赞同来自: amz0603我觉得一周一报就足够了，每天写报告那员工就光想着怎么跟你写报告，这些形式上的东西也就形式，员工做的怎么样其实作为老板是看得到的，有时候抓得太紧反而让员工没有自主性，员工也会有自己的规划，他每天做些什么，店铺取得了哪些数据啊，这些放他们自己去规划。
开会也是，如果每天都开会，相信你的员工也会很烦，会议的内容渐渐变得索然无味。公司不大，大可不必搞这些形式。浪费时间和精力，且意义不大。
如果想要让团队进步很快，大家可以开开心心工作，那就要领导放权，领导把心思放在方向上、战略上，小问题等战术等不要抓得太紧，这样容易让领导自己迷失方向。
知无风 - 看飞机~✈把团队打造成一个学习性的组织，明白日报周报的意义是什么？不是为了做而做，是有目的的去做。
清晰团队每个岗位的权 责 利。
岗位对应的能力及现有人员与岗位的匹配度。
个人通过学习达到岗位要求，并超越岗位要求。
每个人对自己的优缺点做个FABE的分析，清楚明白自己的优势和不足，及学习方向
团队里的每个人，定期分享自己的学习成果和成长计划。
一个好的团队，需要有个共同认可的清晰目标，顺畅的工作流，合理的薪酬（岗位价值量），团队可以活跃但不可以散漫。要把团队打造成公司，而非团伙。
风吹大浪333 - 卑微的跨境运营开发一定要抓住重点，把公司核心把控好，建立好企业文化。按照你说的例子，日报周报这个应该结合公司实际业务去调整，不是死板的固定日报周报。例会也一样。
上下级要有观念， 这种观念建立在工作时间上，要区分好生活与工作，打成朋友的话，在管理上有一天你会后悔。我觉得管理，不建议拘泥于形式，更多的是适合当前阶段的发展。企业在不断发展，管理上得不到进步 的话，只会拖累企业的发展脚步。团队要有凝聚力，凝聚力又取决于薪酬其次就是对公司的认可度。 认可度又取决于公司的企业文化。
yuanyuanzhiming初创公司其实要做到要到既不死板又能有效发展，感觉还是比较容易的。因为人员结构少，整体控制起来也比较容易。最重要的点是定位，整个团队有自己清晰的定位目标，团队成员有自己清晰的定位目标，再把相互的对接磨合一下，其实就可以起到很好的内在自驱动了。能达到自驱动的情况下，你提到的过于死板和过于放松，工作散漫的问题都可以在这个框架里面得到自我调节，不会太过依赖所谓的规矩制度管理来调节。当一个人有自己的方向和目标规划的时候，其实他就很清楚自己要去做什么，也不用你再去帮他多想，甚至他还能反过来自己去对自己的状态节奏进行调整。
匿名用户个人觉得有几个重点要把握好：
<合理薪酬，准时出粮>搬砖就是为了能拿到应得的砖头钱，提成制度怎么做到尽可能的合理需要实践和调整适合自身公司的情况，不过至少得按时发工资，做到数据透明也很重要。
<尊重意见，容许试错>Z时代，个性而独立，想法天马行空，天生不羁放纵爱自由，咱们首先要放下身段，给他们/她们/它们一个适当的试错空间，关键是在那帮兔崽子掉屎坑了之后拉一把，总结经验，转化为知识点。
<你永远没法叫醒一个装睡的人>他不愿意干，你抽他或者你PUA她也没用。
celia32 以前在公司做的时候，作为员工，不希望有PK制，那样压力很大；不希望大家全部做同样的产品，那样会互相勾心斗角，抢占资源；不希望几个同事做公共账号，一起维护账号真的很心累；不希望公司定目标约束，喜欢自己默默努力；不希望有绩效考核，束手束脚；喜欢办公室都是自己聊的来，不存在竞争关系的同事，不用做的太累，还有一大堆绩效考核来约束就能拿到高工资，不用看老板的脸色，上班时间自由，综上，在公司不如出来自己单干，给别人打工，是不可能开心的。
匿名用户
日报周报月报都要写的苦逼运营路过...周报月报还可以理解，你运营一个产品每天能看出多大变化啊，广告投下去都要三四天才能看出个数据趋势吧？老板不看日报又老要我们写，说真的，我被烦的想转行。个人感觉双休、不写日报、弹性打卡哪怕占一样我都能干的比较安逸，可能我的性格就散漫惯了吧，实在是不喜欢大事小事都得汇报的氛围，我宁愿严格按照销售额回款额定我的工资，少拿点也不想被管着。现在在思考是我不适合做亚马逊还是只是不适合这个公司...
kirito8ll - 人生如棋，落子无悔。（有疑问的可以私信找我，评论回复会不及时。）你的核心矛盾在于，想少点条框，但是怕工作散漫，影响公司经营状况。根据这个情况，给高薪资，选优秀的人，跟你理念类似的人，只要大家都是成熟的大人，那么条条框框是不是可以少点。他们会自己想完成好自己的工作，他们有自己的原则。那么是不是就可以做到你想的那样，给大家一个愉快的工作环境。愚见，可以谈论反驳，但是不要喷我，第一次回答问题。
迷途大叔 - 致力于运营推广（尤其广告打法）、团队管理、行业发展等研究，欢迎交流批评。一个公司要先要有一些规矩，没有规矩不成方圆。如果只是几个人的公司，那规定要尽量少，保留一些基本的即可，不然就造成了管理大于业务，气氛也是死气沉沉。反过来，一点规矩都没有也不行，那就完全松散，大家嘻嘻哈哈的气氛很好，业务一塌煳涂，碍于情面还不好意思说。个人认为松弛有度才是最好的，这个度自己去掌握，或者根据实际情况调整。
匿名用户小公司最重要的就是灵活办事,你如果弄日报这一套，有什么意义？例会可以每周开一次或者两周开一次，小公司没必要弄得上下级分明，能干活就好，周报就够了，小公司就是能动性高，而且制度简单，千万不要搞形式主义，最后发钱制度一定得有效且准时，小公司除了舒服的环境以外，也需要有肉来支持野性，所谓的狼性，吃草的是羊，要学会华为的发肉行为，再到所谓的狼性。
BiyangJu - 小萌新赞同来自: 取个名字这么难钱虽然必要，但不是唯一。感觉还是团队领导人自己本身就是标杆（工作、资金、社会影响力等等综合），或者他有能力团结一批这样的人在身边。创造出的氛围感，才能留下真正优秀的人才。人才确实和钱挂钩，但是能长久下去的，还是要有核心价值和个人魅力去吸引。
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